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全面创新改革试验百佳案例之五十——军工院所研发业务、非研发业务分立改制的事转企新路径

西安市在推进全面创新改革试验中,依托中国电子科技集团公司第二十研究所开展事转企改革,通过探索事业单位分立转制,形成了“1(子集团母公司)+1(事业单位)+N(平台+子公司)”的转制新模式,既确保了军工科研能力的持续提升,又激发了生产经营业务的活力,为事业单位转制探索了新路径。

一、影响军工科研能力、关键技术人才流失等风险是事业单位整体转制面临的问题

现有事业单位可划分为承担行政职能、从事生产经营活动和从事公益服务三个类别。对承担行政职能的,逐步将其行政职能划归行政机构或转为行政机构;对从事生产经营活动的,逐步将其转为企业;对从事公益服务的,继续将其保留在事业单位序列、强化其公益属性。在对现有事业单位分类时,许多军工科研院所既承担军工前沿基础技术研究和核心装备总体研发的公益性职能,又从事生产加工等生产经营类业务。若整体转制为企业,以利润最大化为目标的经营管理方式将与原事业单位公益性职能存在冲突,影响军队服务保障能力。同时,由于体制及身份变化,没了“铁饭碗”,可能会带来关键技术及人才流失以及社会稳定性等风险。因此,亟须探索公益类业务与生产经营类业务分立转制新模式。

2011年发布的《中共中央国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见》,标志着国家正式启动了事业单位分类改革工作。2012年,国家国防科工局作为推进军工科研院所改革工作的牵头部门,确立了清理、分类和实施“三步走”的总体工作部署。

20177月,国家国防科工局下发《关于军工科研院所转制为企业的实施意见》(科工计〔2017673号),启动首批41家军工科研院所转制工作,规定“军工科研院所根据实际自主选择转制方式,包括整体转制为企业,整体或部分进入其他企业,鼓励转制为科技型企业,鼓励转制院所之间或与其他企业进行专业化重组”,为事业单位分立转制提供了政策依据。

二、以“1(子集团母公司)+1(事业单位)+N(平台+子公司)”模式开辟事业单位转制新路径

通过深入调研系统内外单位,同时结合相关政策与本单位实际情况,二十所形成了《中国电子科技集团公司第二十研究所分立转制实施方案》,采取“1(子集团母公司)+1(事业单位)+N(平台+子公司)”的母子公司体制模式进行事业单位分立转制。为确保并持续提升军工科研生产能力,将与国家安全紧密相关的军工前沿基础技术研究和核心装备总体研发的公益性职能继续保留在事业单位序列,建设成为子集团的创新中心;将共性技术研究、装备集成、生产制造、科技服务、物资服务、后勤产业等生产经营性业务及军民融合类业务分批有序企业化,相关资产、人员将遵循“业务引领”的原则随业务进入子集团各业务平台和子公司。

转制后,子集团以达到主板上市条件为目标,致力于打造市场化、企业化、集团化、国际化的百亿级高科技企业集团,大力开展产业培育、推动科技成果转化;创新中心以打造“世界一流科研院所”为目标,持续提升基础前沿技术研究能力和系统整机技术攻关能力,作为子集团可持续发展的基石和核心技术成果输出地,更深层次地促进科技创新和产业发展相结合;而新组建的各业务平台/公司将在子集团的战略引领下,充分发挥企业化、集团化的体制机制优势,明确功能定位,参与市场竞争,不断提高综合竞争力,支撑百亿子集团建设。

在分立转制过程中,机制建设将贯穿其中。深入推进“三项制度”改革,实现干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减;探索采用职业经理人管理模式,在关键岗位通过市场化方式引进高端人才;出台项目追溯奖励、竞标类项目奖励等激励机制,推进项目收益分享,促进科技成果转化,引导科研及市场人员更加积极主动开展技术创新和市场开拓;发展混合所有制,探索实施骨干员工持股,积极引入“非公”资本,培育建立科技型创新企业,推动国有资本做强、做优、做大。

三、事业单位分立转制在理顺管理体制、激发经济活力等方面取得明显成效

一是基本完成子集团组建。2017714日,《中国电科关于中电西北子集团组建及相关公司股权投资的批复》(电科资函〔2017158号),同意二十所组建中电科西北子集团。201710月,通过股权划转及工商变更,子集团母公司“中电科西北有限公司”正式成立,注册资金10亿元。截至2017年底,二十所下属的5家全资及控股公司股权已全部划转至子集团母公司,投资额共计4.5亿元。“中电科西北集团公司”名称已经国家工商总局核准下发。

二是军工科研能力持续提升。以IPD思想为核心,通过科技创新体系重构,将二十所保留事业单位序列公益性职能打造成子集团创新中心。成立市场与研发委员会和科学与技术委员会,对新引入项目实行规范化管理。成立系统论证中心,提升国家重大科技项目研究能力。建立雷达、数据链重点实验室,组建智能与组合导航省级重点实验室,突出基础性研究、前瞻性研究。建立导航、雷达、通信、协同作战4个事业部,巩固应用研究,突出关键技术。建立数字与微系统、结构与控制、工艺、软件、天线与射频5个专业部,深化共性技术研究。推行“总师负责制”,实现跨部门高效协同,开展流程再造,不断提高创新产出效率。形成“探索一代、预研一代、研制一代”的装备研发格局,树立“科技是核心战斗力”的思想,推进重大技术创新、自主创新,不断加强军工科研和保障能力。

三是业务平台建设有序开展。将二十所生产经营性业务分批有序划转至子集团,成立业务平台/公司,为更多企业搭建共享服务平台。以二十所原下属现代导航公司为基础,打造子集团产业培育平台,成立中电科西北有限公司西安分公司,完成业务合同划转90多项、在职职工安置168人、资格资质转接7个;以二十所计量检测中心、信息保障中心软件测评业务为基础,打造子集团科技资源服务平台,组建子集团控股混合所有制公司,子集团以设备和现金出资2050万元,股权占比41%,同时预留8% 的员工股权,发挥国有资本对产业链上下游资源的带动、牵引和辐射作用,加强对核心人才的吸引力;以二十所物资保障中心非军品集采业务为基础,与下属导航技术公司重组成立子集团物资采购平台,拟增资4200万元,通过企业化运行,降低采购成本,提升经济效益。

四是机制探索成效显著。以3D打印项目为试点,探索发展混合所有制经济,通过引入战略投资者、骨干员工持股等手段,融合外部市场的资金、人才、设备等优势资源,成立西安瑞特三维科技有限公司。在子集团建立起市场化选人用人、激励约束和收入分配机制,从能力培育、能力评价和激励约束三个方面,形成一套权责对等、多劳多得、鼓励增量的运行机制。出台了《经济运行绩效考核管理办法》、《项目绩效考核管理办法》、《追溯奖励管理办法》、《民品产业竞标类项目专项奖励补充规定》等一系列制度,累计兑现奖金493.7万元。探索出一套覆盖“创意—技术—产品—产业”的全链条科技成果转化机制,建立了所内导师加高校导师的“双导师”模式,拓宽科技成果来源,筛选具有较好市场前景的项目进行培育,针对不同类型和发展阶段的项目,设计专项奖励基金提供支持,给予相应的激励与约束,吸引、保留和激励骨干人才队伍,促进科技创新和科技成果转化。截至2017年年底,已有9个项目进入孵化阶段,并已成立1个高科技公司。

五是重大军民融合工程持续推进。通过全面创新改革,子集团军民融合深入推进。在北斗系统建设和应用方面,承担了北斗系统建设一类监测站、二类监测站、监测接收机系统重点任务及北斗三号地面监测站建设,科技部三类精密近进卫星导航技术攻关与应用项目,工信部民机重大专项北斗系统多模接收机技术攻关项目;在天地一体化工程建设方面,承担西安地面信息港建设和国家网络信息科学技术创新中心(西安)建设;在海洋电子系统工程建设方面,承担了“电科一号”综合电子信息系统、岸岛观测系统、浮台观测系统、VTS系统等重点应用系统的研制工作;在通航/民航系统工程建设方面,作为国内最早的无线电导航设备提供商,发挥空中交通管理行业的技术优势,开展面向民用航空、通用航空、无人机行业的技术研究和市场应用开拓。