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案例32.深圳供电局:“互联网+”电力服务,用网络平台提升客服质量
 深圳供电局有限公司

导读:深圳电网是全国供电负荷密度最大的特大型城市电网,随着城市的快速发展,客户用电服务需求也在迅速增多,如何在满足客户服务需求的同时,不断地提高客服质量和线上线下协同作业的效率,是目前亟需解决的问题。深圳供电局从2013年开始陆续上线了微信公众号“深圳供电”、网厅、掌厅等电子服务渠道,在满足客户服务多样性需求的同时也提高了服务响应速度;建设渠道管理中台对电子渠道进行统一接入与管理,实现渠道间服务协同,为客户提供同质化的服务体验;建设班组管理和移动作业,实现从客户需求到内部班组作业的闭环管理,提高了企业线上线下协同作业效率和沟通效率。通过“互联网+”电力服务思维实现客户服务策略转变和业务分流,提高了客户服务水平与质量,提升客户满意度和企业形象的同时还降低了服务成本。

一、基本情况

(一)公司简介

深圳供电局成立于1979年,在南方电网公司的统一部署下,于2012年正式注册为深圳供电局有限公司,成为南方电网公司直接管理的全资子公司,承担着深圳市(蛇口除外)的供电任务,供电面积1952.84平方公里, 110千伏及以上变电站223座,主变662台,容量6.691万千伏安,110千伏及以上输电线路593条,长度4205.206公里10千伏线路6384条,配电变压器78784台,用户数279.2万户。公司共设置本部部门17个,直属机构18个,挂靠机构8个。

深圳电网是全国供电负荷密度最大、供电可靠性领先的特大型城市电网。2015年完成售电量751.41亿千瓦时,固定资产投资38.48亿元,营业收入519.55亿元,利润总额15.09亿元,经济增加值(EVA6亿元,资产总额339.65亿元,资产负债率41.28%,综合线损率3.54%;客户年平均停电时间2.21小时/户,综合电压合格率99.985%

(二)公司目标

深圳供电局有限公司一直以来深刻领会和坚决贯彻南方电网公司党组的战略部署,认真落实各项分立改革工作,坚持“全球视野定标杆、结合实际寻路径、持之以恒求实效、持续改进上台阶”的创先指导方针,加快与香港国际先进电力企业管理接轨,努力发展成为南方电网的绿色电网示范区、卓越服务示范区、综合创新实验区和优秀人才培养基地,成为“服务好、管理好、形象好”的国际先进电力企业。同时,为探索建立独立输配电价体系,促进电力市场化改革,发改委决定在深圳开展电力体制改革试点,为其他地区改革积累经验。电力市场化改革特别是售电侧改革对公司是新的挑战,在面对新型产业链、新型市场和全新商业模式的情况下,如何提升企业自身的竞争力将成为关键,尤其在提高客户服务质量和提升内部管理效率两方面需要面对的压力更大。

二、主要做法

深圳快速的城市发展推动用电用户人数的激增,作为深圳供电局传统渠道的实体营业厅与95598热线每天承担大部分的业务办理及客户诉求,其中包括大量价值较低的业务。如何在不增加服务投资的情况下,更好地消化这些客户诉求,提升客户服务水平及业务办理效率是深圳供电局有限公司面临的主要困境。同时随着互联网不断深化发展,客户的多样性亟需我们在现有基础上推出新的渠道响应不同客户诉求,改善我们服务渠道过于单一的问题。但在各种渠道的建设过程,我们也遇到渠道管理平台不统一、各渠道定位不明确等问题:不同的渠道因为服务标准、流程等执行过程的差异导致客户体验不一致,直接影响了客户对处理流程的满意度,这需要对服务渠道进行统一规范管理。

客户的诉求通过渠道源源不断地流转致基层班组,如何能快速响应客户的需求,提高基层班组人员的工作效率则是深圳供电局面临的另一个困境。目前,复杂的客户用电业务需要公司多部门沟通联动处理,各部门的业务信息壁垒导致业务工单线下流转,部门间沟通效率低下,无法实现业务闭环及有效跟踪,后端业务处理人员对渠道前台的前端服务支撑不足导致处理情况无法及时反馈给用户,这是跨业务协同作业的问题。由于现场班组的业务以客户响应型为主,因此临时性的工作较多。目前班组管理处于一种稳中无序的状态,无序即工作缺乏计划、执行缺少统计、评价缺少依据,个人、班组和上级都不能全面直观地看到工作量和工作质量的情况,从而影响资源的整体调动和调整,影响工作的平衡发展,此为内部班组管理的问题。另外,班组人员需要打印纸质工单到现场跟进处理,同时也需求带上大量的辅助资源到工作现场,现场工作完成后再回来办公室补录信息系统,把信息反馈到客服人员处。整个作业过程不仅工作效率低下,信息重复而且滞后,同时也不绿色环保,此为现场作业的问题。

面对以上种种问题,“互联网+”电力服务的新型客户服务及作业方式便应运而生,我们利用当下最火热的互联网思维转变我们的服务模式,利用移动互联网改变我们的现场作业方式。

(一)电子渠道建设,满足客户多样性的需求

为了更好地进行客户服务,更高效地受理客户诉求,我们利用互联网的思维,在原有的服务渠道基础上,新增了网厅、掌厅和微信等电子渠道,明确其定位并引导不同需求的客户到合适的渠道进行服务。20137月微信公众号“深圳供电”上线,201310月新版网上营业厅、掌上营业厅上线。在用电业务办理方面,客户可通过自助办理、后台客服协助办理、预约办理三种模式真正实现足不出户办理用电业务。在用电缴费方面,电子渠道提供主流线上缴费方式全覆盖,同时提供电量电费分析,线上电表监控等服务内容。在服务体验优化方面,对居民住宅和工商企业客户提供分群入口,设计“我的用电”栏目,以客户视角将客户常用功能集成在一个页面,方便客户操作使用,针对复杂业务推出业扩在线全视图,实现停电地图监控,提供客户能效诊断服务等。其中深圳供电微信服务号还获得了全国首个可缴电费的微信营业厅、全国首家接入微信支付的公共事业单位、全国微信最受用户喜爱的生活服务单位等殊荣。于是用户要查电费只要在微信上刷一刷即可,查停电在微信上刷一刷即可,方便省事多了。要改个人信息、要办理过户,也不用再去营业厅排队了,到网厅上简单几步便可办结,效率高多了。电子渠道的推广既满足了客户不同的需求也大大降低了我们的服务成本,提高服务质量。

(二)电子渠道统一管理,提供同质化的客户服务体验

针对各服务渠道服务体验不一致的问题,我们建设了电子渠道统一管理中台,在渠道管理中台实现所有服务渠道功能的统一定制,然后再分开投放到各服务渠道,实现了客户服务体验的同质化管理。各服务渠道接收到的客户诉求也统一进入中台进行汇总、分发及处理,实现各服务渠道的协同作业。无法即时办结的诉求,需要进入基层班组进行处理的也是通过中台与班组管理进行对接,实现工作任务的传递或接收班组的信息反馈。渠道管理中台是外部客户诉求与内部班组作业的桥梁与管理站。同时渠道管理人员可以通过管理中台实现对各渠道的实时监控,服务资源调度等,实现各渠道的高效运作,为客户提供最优质的服务体验。

 (三)班组管理建设,提升内部管理水平

构建任务-计划-执行-评价的工作任务闭环机制,所有工作任务在平台上通过标准化流程进行高效处理。以绩效模型为核心,对班组工作进行标准化处理,并明确可量化的工作当量,通过自动计算分析形成绩效评估数据,可直观掌握班组及其成员的工作负荷和完成情况。对班组成员的每项工作任务完成情况进行针对性评价,并根据评价结果制定整改计划,以支撑班组工作的持续改进。在对班组成员工作饱和度实时计算的基础上,班组长能够更加有效地分配工作任务,达到班组整体效率最大化。打通各种不同专业之间的信息壁垒,所有生产域和营销域的工作任务均能在一个平台上进行流转,实现无差别的跨专业工作协同,降低工作过程中的沟通成本,有效提高工作任务处理效率。

(四)班组作业移动化,提高基层作业效率与沟通效率

打造班组移动作业,通过移动网络实现随时随地无线下载上传工单信息;支持根据工单中记录的物理位置发起目的地导航,快速到达目的地;通过移动单线图、客户全视图等辅助功能,查看实时设备拓扑信息、客户信息等,减少班组人员需携带的实体资料,大大提高料资查询效率;现场工作拍照上传,给渠道前台人员提供更多样的现场信息。简化办理流程,现场打印回执让客户签名,减少客户等待时间,大大降低业务办理时长,极大提高工作效率,同时办理的信息第一时间上传系统,实现作业现场与服务前台的高效率沟通。

三、经验效果

(一)分流业务,降低营业服务成本

2015年网厅累计注册客户数16.4万,绑定合同帐户17.8万,微信粉丝数 32.6万,绑定合同帐户18.9万;电子渠道(网厅、掌厅、微信)实现缴费14.5万笔,金额4.82亿元,业务服务工单为227.7万宗,占总全渠道业务量的48.76%,其中网上营业厅业务服务工单为130.98万宗,占全渠道总业务受理量的28.04%,超过实体营业务厅(27.58%)成为第一服务渠道。同时,网上营业厅在用电业务办理方面也实现了高速增长,2015年办理用电业务87548宗,月均受理量7200宗,取代95598服务热线成为业务受理第二大渠道,超过同期营业厅受理总量1/3,是一个实体营业厅平均受理业务量7倍。

电子渠道的第一历史使命就是实现业务办理分流,提高办理效率,提升服务质量。目前深圳局电子渠道业务办理比例为42.98%,业务从实体渠道向电子渠道转移效果明显,在全局办理频次最高的6类用电业务(占业务总量82%)中,网厅已占比40%,并且此类业务在网厅上也简化了办理流程,基本上通过客户自助(占37.6%)或客服协助(占62.4%)完成,提高办理效率,真正实现了把量大且价值较低的业务从实体营业厅转移至电子渠道,大大降低实体营业务厅的运营成本。同时,由于业务转移节约出来的部分优秀人员可转成客户经理,对大客户进行跟踪服务,这样在不增加客户服务的成本的同时可以更好的提升客户服务质量。

(二)转变思维,提升客户满意度及企业形象

除了在业务办理外,电子渠道在客户咨询方面也扮演着越来越重要的角色,2015年微信公众号用户查询总量超过95598服务热线成为客户查询信息第一大渠道。以前客户咨询业务都通过打电话,电话都是一问一答话题直奔业务,有时遇到客服人员无法立即回答的问题,更是直接影响客户体验。但对话移到了微信上后,客户的诉求就会延缓5-30分钟,对消化和反馈问题非常有利,间接提高了客户满意度。另外,通过电话沟通话务员的用语都要比较规范,这样难免显得缺乏人情味,但在微信平台上可以使用“亲,在的啊”、“供电君也好委屈呢”、“小的立马去办”等等这种亲和的语言,便可巧妙地拉近了与客户的距离,悄然化解了情绪和误解,在提升客户服务满意度的同时让也深圳供电局在市民心中的形象从传统古板变成了新潮、活力、好有爱、好幽默。

(三)协同作业,实现客户诉求O2O闭环管理

构建“客户诉求-服务渠道-渠道管理中台-班组管理-移动作业”的客户诉求O2O全过程管理体系,实现渠道的协同作业,诉求的统一管理,客户诉求与班组工作计划强关联,最终到现场作业,同时现场作业的信息也通过移动互联网能反向的快速传递到服务渠道并反馈用户,实现了客户诉求与班组管理的全闭环管理及监控。这个体系的构建不仅提高了客户诉求的响应速度,流传速度和处理速度,同时提高了内部的管理水平、作业效率以及监控水平。2015年客户诉求工单处理质量评价得分由85分提升到92分,营销班组作业的计划率由原来的20%提高至95%,现场作业的整体效率提高将近三分之一。